Bei den weltweiten politischen Entwicklungen ist es kaum zu glauben, dass gerade in Korea ein Vorzeigeprojekt existiert, das zur Nutzung der Chancen und zur Vermeidung der Risiken auf Unternehmen übertragen werden kann.
Immer wieder steht Nordkorea im Fokus der Öffentlichkeit. Südkorea bekommt wenig Aufmerksamkeit, obwohl hier schon 1989 ein sehr beachtenswertes Projekt initiiert wurde.
Als in Deutschland die Mauer fiel, machte sich eine südkoreanische Delegation auf den Weg, um die Veränderungen in Deutschland nachzuvollziehen. Sie wollten sich auf die potenzielle Vereinigung mit Nordkorea im eigenen Land vorbereiten und von Deutschland lernen. Südkorea hat für die potenzielle Entwicklung sogar ein Ministerium mit der Bezeichnung „Wiedervereinigungsministerium“ geschaffen.
Südkorea geht es nach wie vor um die stetige Bewertung der Chancen und Risiken im Zusammenhang mit einer politischen Wende in Nordkorea und dem potenziellen koreanischen Mauerfall. Südkorea hat seit 1989 die Entwicklung in einem fortlaufenden Prozess überwacht und den Maßnahmenkatalog für den Fall der Fälle ständig an die veränderten Gegebenheiten angepasst. Südkorea besitzt immer einen aktuellen und konkreten Masterplan für die Chancen-Nutzung und die Risiken-Vermeidung nach dem Mauerfall.
Auch wenn dieser Masterplan bis heute leider nicht zum Einsatz kam, die Zukunft ist nicht vorhersagbar und die südkoreanische Regierung möchte sich von ihr auch nicht überrumpeln lassen. Dies sollte für Unternehmer und Manager mittelständischer Unternehmen gleichermaßen gelten.
Chancen-Risiken-Management – was ist das Ziel
In der Unternehmensorganisation sollte ein systematisches Vorgehen implementiert werden, das die Chancen
- frühzeitig erkennt und
- die Führungskräfte bei deren Nutzung unterstützt.
Ebenso muss es parallel bestandsgefährdende Risiken
- frühzeitig aufdecken,
- überwachen und
- vom Unternehmen fern halten.
Denn Chancen sind ohne Risiken nicht zu haben.
Gesetzliche Grundlagen (KonTraG, § 91 (2) AktG) oder Richtlinien (GoP, IDW PS340) gibt es genügend, welche der Unternehmensführung ein geeignetes Früherkennungs-System vorgeben oder empfehlen. Doch was kann ein solches Controlling-System in der Praxis leisten?
Chancen als das Zusammentreffen unternehmensspezifischer Stärken und marktseitiger Gelegenheiten zu betrachten, hat sich bewährt. Risiken ergeben sich dementsprechend aus eigenen Schwächen und externen Gefahren. Deren Analyse (SWOT-Analyse) kann auf diese Weise nachvollziehbar strukturiert werden. Entscheidend sind die Auswirkungen auf die künftigen Unternehmenserfolge und deren Messbarkeit.
Wann werden Risiken im Mittelstand bestandsbedrohend
In der Unternehmenspraxis zeigt sich, dass es häufig nur eine Handvoll Risiken sind, die starken Einfluss auf die künftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ausüben. Das gleiche gilt auch für die vorhandenen Chancen. Insofern ist es enorm wichtig, gerade diese Chancen und Risiken frühzeitig zu identifizieren, zu überwachen bzw. planvoll für das eigene Unternehmen zu nutzen.
Ein Praxisbeispiel: Im laufenden Geschäft eines mittelständischen Unternehmens fällt aufgrund eines schweren Maschinenbruchs eine wichtige Produktionsmaschine für mehrere Monate aus. Gleichzeitig wechselt ein deckungsbeitragsstarker Großkunde zum Wettbewerber. Diese mögliche Extremsituation zeichnet sich durch die Kombination mittelschwerer Risiken aus, welche den Fortbestand eines mittelständischen Unternehmens stark beeinträchtigen kann. Es sind eher nicht die Einzelrisiken, welche das langfristige Bestehen eines Unternehmens bedrohen, sondern die Kombination mehrerer kleiner bis mittelschwerer Risiken.
Der Eintritt der oben beschriebenen Einzelrisiken ist aus Sicht des Unternehmens vielleicht noch durch ausreichend liquide Mittel und Eigenkapital auszugleichen. Der Gesamtrisikoumfang (Risikoaggregration) der parallel eintretenden Risiken macht die Folgen für ein Unternehmen so gefährlich. Richtigerweise fordert der Prüfungsstandard PS340 des Instituts der Wirtschaftsprüfer deshalb von Vorständen im Lagebericht, ein umfassendes Bild über die Risikolage der Unternehmens zu vermitteln. Hierin soll die Beurteilung der Tragweite der erkannten Einzelrisiken erfolgen. Des Weiteren soll das Zusammenwirken und der Einfluss dieser Einzelrisiken auf den künftigen Fortbestand des Unternehmens abgeschätzt werden.
Was heißt das konkret für den Mittelstand
Mittelständische Unternehmen sollten von den Politikern aus Südkorea und Aktiengesellschaften lernen, ohne Ihre eigenen Vorteile wie die deutlich schnelleren Entscheidungswege und die Umsetzungsgeschwindigkeit aufzugeben. Es gibt geeignete Methoden, die im Mittelstand unternehmensspezifisch eingesetzt werden können. Besteht zum Beispiel nach einer SWOT-Analyse Klarheit über die herausragenden Risiken des Unternehmens, sollten im Führungskreis Gegenmaßnahmen abgeleitet werden. Diese Maßnahmen müssen entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken deutlich verringern oder den potenziellen Schaden für das Unternehmen stark vermindern.
Parallel sollten die besten unternehmensspezifischen Chancen mit geeigneten Maßnahmen und mit Hilfe eines pragmatischen Projektmanagements gezielt verfolgt werden. Fehlt den Führungskräften aufgrund ihrer Auslastung hierfür aktuell die Zeit, sollten diese mindestens in einem „Ideenspeicher“ festgehalten werden, damit die Maßnahmen später wieder aufgenommen werden können.
Wie werden Risiken in Euro quantifiziert
Um die Chancen und Risiken einzeln und gemeinsam mit einem potenziellen Höchstschaden für das Unternehmen in Euro bewerten zu können, müssen diese quantifiziert werden. Im Mittelpunkt steht hier die integrierte Planung, welche die künftige Unternehmensentwicklung in Form einer Ergebnis-, Finanz- und Bilanzplanung abbildet.
Mit der integrierten Finanzplanung kann die Simulation verschiedener Szenarien erfolgen, somit zum Beispiel auch die Quantifizierung der Folgen unterschiedlicher Risiken für den Unternehmenswert. Die Unternehmensplanung kann hierzu von einer Monte Carlo Simulation unterstützt werden. Hierin werden die Auswirkungen der oben beschriebenen Einzelrisiken auf die integrierte Planung von Führungskräften abgeschätzt und mit Eintrittswahrscheinlichkeit hinterlegt. Innerhalb dieser von den Kompetenzträgern vorgegebenen Bandbreiten führt die Monte Carlo Simulation nun zufällige Kombinationen (z.B. 25.000) der möglichen Zukunftsentwicklung in der integrierten Planung durch.
Die Extremwerte dieser Ergebnisse zeigen den Führungskräften, in wie vielen Fällen der durchgeführten Kombinationen das Eigenkapital oder die Liquidität nicht ausreichen, um die finanziellen Folgen der gemeinsam eintretenden Risiken zu decken. Auch mit welcher Wahrscheinlichkeit eine Insolvenz aufgrund von Überschuldung oder Illiquidität drohen könnte, wird auf diesem Wege berechnet. Für Unternehmer und Manager gilt, Maßnahmen zur Abwendung dieser Risiken abzuleiten bzw. deren finanzielle Folgen für das Unternehmen in Grenzen zu halten. Parallel werden die besten Chancen herausgefiltert, die es zu verfolgen gilt.
Gesellschafter und Investoren durch aktives Chancen-Risiken-Management begeistern
Unternehmer oder Manager, die über die Anwendung eines aktiven Chancen-Risiken-Managements nachdenken, können mit der SWOT-Analyse beginnen. Einzelrisiken sollten anschließend mit Hilfe einer integrierten Unternehmensplanung quantifiziert werden.
Der Einsatz der Monte Carlo Simulation in Verbindung mit der integrierten Planung versetzt die Führungskräfte noch effizienter in die Lage, die Folgen der Chancen und Risiken für das operative Geschäft abschätzen zu können. Insbesondere, weil die Darstellung nicht sicherer Gegebenheiten eine Stärke der Monte Carlo Simulation ist, bietet sie sich für die strategische Unternehmensentwicklung an.
Die Geschäftsführung schafft sich auf diese Weise eine hervorragende Grundlage für die Beurteilung langfristig wirkender Entscheidungen und deren Folgen für den Unternehmenswert. Zu den Entscheidungen gehören Investitions- und Finanzierungsentscheidungen ebenso wie alle weiteren Aktivitäten zur Abwendung von Risiken und zur Nutzung der Chancen. Wird dieses Vorgehen für die Eigenkapitalgeber dokumentiert, so wird dies nicht nur das Vertrauen der Altgesellschafter in die Unternehmensführung stärken, es wird auch helfen neue Eigen- und Fremdkapitalgeber für das Unternehmen zu begeistern.
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