Unternehmen mit Planung sind erfolgreicher – weshalb gibt es immer noch viele Unternehmen ohne Planung?

Was hält die Führungskräfte davon ab, eine Unternehmensplanung aufzubauen?

Nachts schalten die Führungskräfte das Fernlicht ihre Autos ein, damit sie besser sehen was auf sie zukommt.

Warum machen sie das nicht auch für ihr Unternehmen?

Insbesondere mittelständische Unternehmen haben häufig sehr lösungsorientierte Produkte mit einem hohen Kundennutzen und sind am Beschaffungsmarkt gut vernetzt. Zusätzlich sind sie nah am Kunden und in der Lage, schneller als Konzerne auf kundenspezifische Anforderungen zu reagieren. Jedoch passt die Geschwindigkeit, mit der Mittelständler in ihren dynamischen Märkten unterwegs sind, häufig nicht zu deren Vorausschau.

Das Fernlicht wird genutzt, um frühzeitig gegensteuern, bremsen oder Gas geben zu können. Übertragen auf die Unternehmen stellt sich die Frage, warum diese nicht auch die Möglichkeit nutzen, um zusätzliche Informationen über ihre Zukunft zu erhalten und damit das Unternehmen sicherer zu steuern.

Dies wäre in Form einer Unternehmensplanung möglich. Jedoch werden die Unternehmen aufgrund unterschiedlichster Ursachen davon abgehalten. Häufig genannte Gründe werden im Folgenden hinterfragt.

Die Führungskräfte verlassen sich allein auf ihr Bauchgefühl

Das kann lange gut gehen. Jedoch gibt es immer wieder Zeiten, in denen diese Entscheidungsträger schlecht schlafen können, weil Fakten fehlen und eine zu große Unsicherheit bleibt.

Zusätzlich existieren Untersuchungen, die zeigen, dass systematisch vorgehende und planende Unternehmen erfolgreicher sind. Ein wichtiger Grund hierfür ist, dass es mit Hilfe des Planungsprozesses leichter fällt, mehrere Know-how-Träger in die langfristige Ausrichtung des Unternehmens einzubeziehen. Somit steigt die Anzahl der „Synapsen“ des Unternehmens und die Informationslage für die künftige Ausrichtung nimmt zu.

Des Weiteren ist dies eine hervorragende Grundlage, um Mitarbeiter zum „Mit-Unternehmer“ aufzubauen. Im Unternehmen können sich in der Folge potenzielle Nachfolger oder mindestens Sparringspartner entwickeln und an die Unternehmensführung herangeführt werden. Über Plan-Abweichungen und deren Analyse wächst das Wissen über deren Ursachen in der Führungscrew und verbessert die Unternehmenssteuerung sowie die proaktive Reaktionsgeschwindigkeit.

Auch Unternehmer mit einem guten Bauchgefühl diskutieren gerne auf hohem Niveau die künftige Ausrichtung mit Know-how-Trägern im Unternehmen. Und wenn dann auch noch das Controlling oder die Planung das Bauchgefühl mit Fakten untermauern, kann jeder Entscheidungsträger ruhiger schlafen.

Die Planungsprozesse sind zu aufwändig

In einer Studie von BARC (Oktober 2015) sahen dies ca. 70 % der befragten 140 Unternehmen ähnlich. Wichtig anzumerken ist hier, dass 77 % der Unternehmen 250 Mitarbeiter oder mehr besaßen. Nur 23 % der befragten Unternehmen hatten somit weniger als 250 Mitarbeiter (ca. 32 Unternehmen in der Umfrage). Diese untere Bandbreite dieser Studie vertritt jedoch den Großteil der Unternehmen im deutschen Mittelstand. Und der Planungsprozess wird in diesem Segment meist etwas überschaubarer.

Klar ist, dass die Implementierungsphase intensiver ist als eine spätere Aktualisierung der Planung bzw. des Forecasts. Grundsätzlich müssen sich die entscheidenden Personen im Unternehmen mit diesem Prozess befassen. Insofern werden diese auch hierdurch gebunden. Jedoch kann die Implementierung auch ressourcenschonend durchgeführt werden, wenn diese Phase gut durchdacht wird. Da die Ansprechpartner nicht immer alle gleichzeitig benötigt werden, muss das operative Geschäft nicht unter der Einführung leiden.

Jedes Unternehmen besitzt seine ganz eigene „Komplexität“, welche erst verstanden werden muss und in die Konzeption der Planung einfließen muss. Wenn die Ziele deutlich definiert wurden, die Ausgangslage der Plan- und Istdaten klar ist und der Detailierungsgrad sich auf die wirklich wichtigen Einflussfaktoren des künftigen Geschäfts konzentriert, ist der Aufbau einer Planung vielleicht anspruchsvoll, kann aber in einem überschaubaren Zeitrahmen mit den Know-how-Trägern im Unternehmen umgesetzt werden. Dies gilt insbesondere für Unternehmen bis 250 Mitarbeitern.

Wenn eine integrierte Lösung mit konsistenten Detailplanungen eingeführt wird, hat sich die Führungscrew des Unternehmens bereits nach den ersten zwölf Monaten an eine rollierende Planung gewöhnt. Die Aktualisierung der Planung oder die Überarbeitung des Forecasts sind dann Inhalt des ganz normalen Tagesgeschäfts, welche durch den Zusatznutzen an anderer Stelle deutlich Aufwand einsparen.

Wird zum Beispiel ein großes Investitionsvorhaben ins Auge gefasst, so ist die integrierte Unternehmensplanung aus Bankensicht ebenso unverzichtbar wie eine dynamische Investitionsrechnung. Denn eine integrierte Unternehmensplanung bietet eine sichere Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung und erlaubt die Visualisierung von Zukunftsszenarien und die Quantifizierung der Unternehmensstrategie. Ein integriertes Reporting liegt dann in der Schublade und das Investitionsvorhaben kann der Haubank in einem entspannten Gespräch vorgestellt werden.

Es ging ja bisher auch ohne Planung

Auch renditestarke Unternehmen führen häufig verlustreiche Sparten, vielfach ohne es zu wissen. Mit einer Unternehmensplanung und insbesondere mit einem funktionierenden Controlling werden zügig Ansatzpunkte zur Ergebnisverbesserung aufgezeigt.

Wird das Controlling und die Planung durch eine Produktspartenrechnung mit Kostenrechnung verknüpft, so werden auf Ebene der Sparten (zum Beispiel Produkte, Kunden oder Absatzgebiete) schon im Vorhinein Verlustbringer nachvollziehbar aufgedeckt. Die Plan-Spartenrechnung zeigt den Know-how-Trägern im Unternehmen quasi ihr unternehmerisches „Spiegelbild“.

Wenn den Know-how-Trägern das Spiegelbild des künftigen Geschäftsjahres nicht gefällt, kann die Zukunft des Unternehmens mit geeigneten Maßnahmen positiv beeinflusst werden. Die Planung, insbesondere mittels Spartenrechnung bzw. Produktspartenrechnung zu Vollkosten, besitzt somit einen extrem unterschätzten Hebel auf das Ergebnis, den Unternehmenswert und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Der Planungsprozess hat keine Verbindung zu den strategischen Zielen

Die Unternehmensberatung Deloitte hat Führungskräfte aus 600 Unternehmen jeglicher Größe befragt (Studie „Integrated Performance Measurement: Plan. Budget. Forecast.“). Die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte (86 %) konzentriert den strategischen Planungsprozess auf rein finanzielle Gesichtspunkte und ein erheblicher Anteil (37 %) sehen eine unzureichende Verbindung zu den strategischen Unternehmenszielen. Folglich sieht ein Drittel der Befragten keine Möglichkeiten, den Forecast im Sinne der strategischen Ziele zu bewerten

Der Prozess der strategischen Planung ist für Unternehmen im Mittelstand häufig neu. Ab einer gewissen Größenordnung des Unternehmens wird das systematische Befassen mit der Zukunft jedoch notwendig, um auch künftig die eigene Marktattraktivität zu steigern. Solcher Art Projekte benötigen konzeptionelles Know-how und Erfahrung. Im Rahmen einer strategischen Planung muss eine möglichst vorurteilslose Beurteilung der Potenziale erfolgen, sonst fehlt die Grundlage für ein belastbares Fundament. In Unternehmen muss in der Praxis sichergestellt werden, dass ein objektiver Blick auf die Potenziale des eigenen Unternehmens erfolgt, also auf die Treiber der künftigen Erfolge.

Die Unternehmensberatung Deloitte hat Führungskräfte aus 600 Unternehmen jeglicher Größe befragt (Studie „Integrated Performance Measurement: Plan. Budget. Forecast.“). Die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte (86 %) konzentriert den strategischen Planungsprozess auf rein finanzielle Gesichtspunkte und ein erheblicher Anteil (37 %) sehen eine unzureichende Verbindung zu den strategischen Unternehmenszielen. Folglich sieht ein Drittel der Befragten keine Möglichkeiten, den Forecast im Sinne der strategischen Ziele zu bewerten.

Der Prozess der strategischen Planung ist für Unternehmen im Mittelstand häufig neu. Ab einer gewissen Größenordnung des Unternehmens wird das systematische Befassen mit der Zukunft jedoch notwendig, um auch künftig die eigene Marktattraktivität zu steigern. Solcher Art Projekte benötigen konzeptionelles Know-how und Erfahrung. Im Rahmen einer strategischen Planung muss eine möglichst vorurteilslose Beurteilung der Potenziale erfolgen, sonst fehlt die Grundlage für ein belastbares Fundament. In Unternehmen muss in der Praxis sichergestellt werden, dass ein objektiver Blick auf die Potenziale des eigenen Unternehmens erfolgt, also auf die Treiber der künftigen Erfolge.

Bei der Festlegung langfristiger Ziele dürfen somit keine unangenehmen Informationen unterdrückt werden. Die Auswirkungen strategischer Maßnahmen sollten im Rahmen des Planungsprozesses simuliert, quantifiziert und analysiert werden. Jedoch sind fast sechzig Prozent der befragten Unternehmen innerhalb der bereits erwähnten BARC-Studie nicht in der Lage, solche Simulationen durchzuführen. Diese Simulationen sind laut Aussagen der Führungskräfte aufgrund der genutzten Software nicht möglich oder nur mit hohem Aufwand umsetzbar.

Dies ist einer der Gründe für die Feststellung der BARC-Studie, dass sich die Unternehmen in erster Linie inhaltliche und technische Beratung wünschen.

Wer soll die operative Planung implementieren?

Wenn das Know-how für die Ableitung einer operativen Planung fehlt, kann ein jedes Unternehmen dieses aufbauen. Entweder durch Einstellung neuer oder Weiterbildung vorhandener Mitarbeiter. Grundsätzlich muss jedoch bei der Eigenentwicklung mit einem relativ hohen Zeitaufwand gerechnet werden, was zusätzlichen Kosten entspricht. Ob das Ziel dann erreicht wird, ist nicht gesichert. Die Alternative ist das bereits oben erwähnte Resümee der BARC-Studie, in Form eines erfahrenen externen Beraters. Mit diesem wird das Projekt-Ziel im Vorfeld exakt definiert und anschließend in nachvollziehbaren Schritten abgearbeitet.

Die operative Planung fußt grundsätzlich auf strategischen und operativen Zielen, welche die Richtung, den Rahmen und die Handlungsweise im laufenden Geschäft vorgeben. Diese Ziele müssen also während des operativen Geschäfts verfolgt werden. Hierbei hilft zum Beispiel eine pragmatische Balanced Scorecard, welche Ziele über Maßnahmen in das operative Geschäft transferiert. Während ein solches unternehmensspezifisches Controlling-Instrument im Rahmen der Überleitung langfristiger Ziele in das laufende Geschäft entwickelt bzw. unternehmensspezifisch angepasst werden kann, kann es anschließend von Know-how-Trägern im Unternehmen gut weitergeführt werden.

Die operative Planung quantifiziert letztendlich in Form einer integrierten Unternehmensplanung die Zielrichtung der Entscheidungsträger. Sie setzt auf den Ist-Daten der Finanzbuchhaltung auf und verknüpft diese mit überschaubaren Detailplanungen wie einem Absatzplan oder einem Personalplan. In der Praxis ist die Fortführung einer integrierten Planung, zum Beispiel für einen unternehmenseigenen Bilanzbuchhalter, relativ gut zu erlernen.

Die Auswertungen in Form einer integrierten Planung mit Ergebnis-, Finanz- und Bilanzplan zeigen den Entscheidungsträgern wo das Unternehmen vom Ergebnis, der Liquidität und vom Kapital her steht und wo „die Reise hingeht“. Diese extrem wichtigen Informationen helfen, das Unternehmen zukunftsfester auszurichten und machen den Aufwand der Einführung mehr als wett.

Das Software-Angebot ist zu unübersichtlich

Nicht selten überfordert das vielfältige Softwareangebot die Entscheidungsträger im Unternehmen. Es wird eine Fülle an Möglichkeiten in verschiedensten Softwarepaketen geboten, von denen das konkrete Unternehmen eventuell nur einen Bruchteil benötigt.

Daher macht es durchaus Sinn, sich im ersten Schritt auf spezialisierte und unternehmensspezifische Lösungen zu konzentrieren und hiermit erste Erfahrungen zu sammeln. Auch eine Untersuchung der Unternehmensberatung Deloitte weist darauf hin, dass spezialisierte Planungssoftware mittelständischen Unternehmen deutlich weiter hilft. Hierbei ist dann darauf zu achten, dass diese integriert ist und keine System-Brüche besitzt.

Wenn das Unternehmen nach einem Zeitraum der Anwendung genau weiß was benötigt wird, kann immer noch eine umfangreichere „Komplett-Lösung“ angegangen werden. Dann sind die Know-how-Träger in der Lage, ihre Anforderungen an die künftige Software aus der eigenen Unternehmenspraxis heraus sehr genau zu spezifizieren.

Die Führungskräfte kennen die Zukunft nicht, wie sollen sie diese planen

Es geht nicht darum, direkt im „Millimeter-Bereich“ zu planen; anfangs reichen „Meter“. Wenn sich die Entscheidungsträger sukzessive mehr mit der Zukunft befassen, fließen mehr Informationen in das heutige Handeln und die Planung ein. Parallel werden die Qualität sowie die Genauigkeit der Planung stetig besser.

Während des Planungsprozesses können im Workshop mögliche Entwicklungs-Szenarien abgebildet werden und mit Hilfe einer integrierten Planung quantifiziert werden. Es geht hierbei nicht darum die Zukunft exakt vorherzusagen. Aber es muss verhindert werden, dass die Entscheidungsträger von ihr überrumpelt werden.

Fazit: Vorausschauen und Handlungsspielraum gewinnen

Bereits der Beginn des Planungsprozesses ist der erste Schritt, um die Zukunft des Unternehmens sicherer zu gestalten. Insofern hilft das systematische Befassen mit der Zukunft nicht nur, die Wahrscheinlichkeit auf positive Ergebnisse zu verbessern, sondern auch den Unternehmenswert zu steigern. Des Weiteren verringert die Unternehmensplanung auch die Insolvenzwahrscheinlichkeit, weil die Voraussicht aktiv vom Abblendlicht zum Fernlicht verbessert wird und die Führungskräfte Zeit für zielgerichtete Reaktionen gewinnen

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